La transformación de BCL

En 2019 Brócoli Facility Services encara un nuevo plan estratégico que abarcará los años 2019, 2020 y 2021 con la misión de generar opciones de negocio a través de la especialización, generando no solo mayor volumen, sino velando por la integración, el crecimiento sostenible, la homogenización territorial y la diversificación.

La misión para este plan estratégico es la redirección de BCL, generando opciones de negocio a través de la especialización.

A través de esta especialización no solo generaremos mayor volumen para el grupo, sino que seguiremos velando por la integración, el crecimiento sostenible, la homogenización territorial y la diversificación.

Los objetivos planteados por Brócoli Facility Services son los siguientes:

• Incrementar volumen de facturación.
• Ser sostenible con el crecimiento.
• Mayor presencia geográfica.
• Diversificación y especialización.
• Cumplir e incrementar con el objetivo de personas con discapacidad dentro de BCL, un 6%, muy por encima del resto de empresas del sector.

Objetivo: la especialización

• Hoteles.
• Centros medico/hospitalarios.
• Industria.
• Complejos residenciales.
• Zonas de Ocio: campos de golf, campings…
• Sector agroalimentario…
• …

Objetivos cualitativos

• Especialización, dejamos de ser empresa generalista y nos enfocamos a ser y hablar el lenguaje de nuestro interlocutor.
• Cumplimiento de uno de los ejes marcados en el anterior plan estratégico.
• Cubrimos las necesidades planteadas por los DN dentro de su estrategia comercial a nivel grupo.
• Generamos y somos motor de negocio. Mayor fortalecimiento del grupo.
• Apostamos por el crecimiento sostenible, no abaratamos costes, nos especializamos en sectores.
• Dinamizadores de inserción a través de nuevos negocios.
• Diversificación a través de la especialización de nuestra cartera de clientes.
• Homogenización territorial, dotando al grupo de presencia en todo el ámbito nacional.
• Formación de la estructura de BCL orientada a la especialización, orientada a la calidad hacia el cliente.

Uno de los puntos diferenciales de este nuevo plan estratégico es que colocaremos a las personas en el centro del negocio. Además, se potenciará el factor social, un punto que hemos resumido bajo el concepto “social, sostenible y saludable” y que es diferencial de nuestro grupo, y, sobre todo, velaremos por la sostenibilidad en todos los sentidos. Así, en los próximos tres años, la estrategia del Grupo se apoyará en los siguientes cuatro ejes fundamentales:

Una vez definidos los ejes estratégicos del plan, cabe hablar de las palancas que activarán el cambio en la organización, los engranajes imprescindibles para pasar de la palabra a la acción y materializar todos los propósitos aquí expuestos. Como decíamos anteriormente, las personas toman un papel fundamental en la nueva estrategia del grupo. En esta línea, las políticas de recursos humanos tendrán especial relevancia en los próximos tres años, tanto desde el punto de vista de la contratación, la selección, la política salarial y sobre todo la formación, desarrollo y retención del talento interno.

Son muchos los retos que este plan estratégico conllevará en los próximos años. A nivel de organigrama, queremos introducir la figura del KAM en toda España, mejoraremos el funcionamiento del Consejo Ejecutivo y se replanteará el Comité de Dirección. También estudiaremos la relación entre las diferentes empresas del Grupo y seremos pioneros en mecanismos de Responsabilidad Social. Entrarán en nuestra ecuación de negocio conceptos nuevos como la economía circular y seguiremos profundizando en criterios sostenibles y relacionados con el medio ambiente. Por otra parte, nuestra Fundación está llamada a crecer e ir de la mano del Grupo, situándola más cerca del negocio, pero siendo, al mismo tiempo, la abanderada de los valores diferenciales de toda la organización.

Desde el punto de vista de las áreas y divisiones de la organización, este será el modelo a seguir:

Políticas RRHH

Contratación

• Consolidar y fidelizar las fuentes de reclutamiento.
• Abrir nuevas vías de contratación (inmigrantes, colectivos desfavorecidos, empresas de inserción, etc.)

Salarial

• Política salarial a 3 años con objetivo.
• Aproximarnos al mercado.
• Impacto SMI y política al respecto.

Formación, desarrollo, retención del talento

• Evaluación anual del equipo directivo.
• Incremento del presupuesto.
• Utilización de nuevas tecnologías.
• Responsable de formación.
• Plan de formación comercial de la estructura.
• Plan interno de evaluación de la estructura.
• Profesionalización de las brigadas.
• Establecer la formación como un factor diferencial del grupo.
• Gestión del cambio con la nueva herramienta.
• Detectar personas con proyección, preparar los líderes del futuro.
• CO DIR / KAM: Plan específico.
• Políticas de personal.
• Hábitos saludables.
• Políticas de engagement / sentimiento de pertinencia.

Selección

• Incremento de % discapacidad en SSCC.
• Incrementar los perfiles DI hasta el 35 %.

Políticas de compras

• CEE.
• Sostenibilidad.
• Medio Ambiente.
• No solo criterio precio, otros criterios.
• Mayor operatividad y agilidad.
• Mejora continua de la gestión.

Políticas de Calidad

• Políticas propias de atención al cliente.
• Crear valor en los servicios.
• Políticas de digitalización en:
  • Atención al cliente.
  • Producto (sensores, QR, etc.).

Políticas Económico / financieras

Política de financiación del crecimiento esperado.

Plan de aportación

Plan de innovación

Política de crecimiento y diversificación

• Incorporar en el Plan Estratégico un plan a 3 años de crecimiento de delegaciones.
• Incorporar un plan de diversificación con nuevos productos y servicios.
• A.A.F.F.
• Enchufes eléctricos en garajes comunitarios.
• Trasporte (GLS).
• Vivero de empresas.
• Venta “on line”.
• Captación de colaboradores.
• Alarmas.
• Potenciar el Facility Management (Establecer un plan).
• Plan de comercialización de productos a las grandes empresas de consumo.

En definitiva, construir el modelo de negocio que nos guiará en los próximos años es, sin lugar a dudas, un reto para nuestra organización que bebe de todos los pequeños desafíos de todas y cada una de las áreas del grupo, es la suma de nuestros objetivos y ganas de proseguir dibujando la evolución de la organización, un proceso vivo y que necesitará de la implicación y esfuerzo de todos nosotros.